“The Sales Machine is stalling” (la macchine delle vendite è in fase di stallo) titola un recente articolo di Harvard Business Review, riportando ulteriori contributi sempre nella linea di importanti cambiamenti nei processi di vendita B2B.
Anche in questo contributo, come nel precedente illustrato di recente, viene evidenziato un fattore cruciale nella modifica dei processi di vendita: la sostanziale scomparsa di quel “Gap” informativo tra fornitore e cliente, tale da consentire ai sales manager l’utilizzo della creatività, delle relazioni e delle soluzioni (solution selling) per rispondere alle necessità del cliente stesso. Ma il cliente, soprattutto nel segmento delle vendite B2B appare:
- Maggiormente consapevole delle proprie necessità interne e di mercato
- Informato tecnicamente sulle soluzioni disponibili e sulle variabili da tenere in considerazione
- Dettagliatamente e compiutamente consapevole del prezzo che è disposto ad investire nel progetto
Questo cliente esperto (empowered customer) ha a disposizione la quasi totalità delle leve decisionali e strategiche, non necessita di consulenza e supporto ma al contrario obbliga il fornitore a competere su un unico fattore: il prezzo. Questa dinamica ha di fatto ridotto di molto l’efficacia dei tradizionali processi di vendita, basati su azioni standardizzate, puramente quantitative, guidate e revisionate all’interno di enormi database (opportunity funnel). Nel nuovo contesto economico ogni trattativa ed ogni negoziazione è una storia a se, non duplicabile ne replicabile in contesti e su clienti diversi.
La ragione di ciò risiede proprio nella necessità di un approccio alla vendita rinnovato, fondato su principi di valutazione dell’efficacia piuttosto che sulla verifica di singoli passi operativi del processo di vendita e sul controllo delle attività. In conseguenza di ciò anche le capacità e lo stile dei direttori vendite necessità un importante passo laterale, necessario per ispirare e motivare le forze vendita ad un nuovo paradigma. INSIGHT SELLING, questo il neologismo coniato dalla società CEB, incaricata dello studio citato nell’articolo di Harvard Business Review (download disponibile a fondo pagina) che descrive un nuovo atteggiamento alle vendite e alle abilità gestionali richieste a coordinatori di agenti e account managers.
Sebbene sia ancora prevalente un orientamento alla gestione del processo di vendita, l'”insight selling” è attuato da un numero crescente di aziende multinazionali come sistema strategico di approccio alla vendita professionale. Le implicazioni di questo cambiamento di visione sono tutt’altro che banali e focalizzate su:
– maggiore enfasi sulla collaborazione interna dei venditori piuttosto che sulla competizione
– maggiore attenzione al comportamento dei clienti piuttosto che alla verifica di specifiche azioni commerciali
– istituzione di forte senso di delega decisionale nei confronti della forza vendita, inclusa la gestione del profit & loss per cliente
– maggiore enfasi su azioni di coaching della forza vendita piuttosto che sulle classiche azioni di ispezione.
Soprattutto l’ultimo aspetto segnalato, provvede nelle organizzazioni in cui questa nuova metodologia è stata sperimentata con successo, l’instaurazione di un forte senso di autonomia, appartenenza al gruppo e responsabilità dei risultati. Altrettanto rilevanti le conseguenze sul piano della gestione dell'”opportunity funnel” e dei processi di vendita. Una forza vendita consapevole di un ruolo maggiormente focalizzato sul risultato finale, accentua il coinvolgimento del cliente addirittura nelle fasi di verifica dell’opportunità stessa. Questa metodologia, già nota e spesso proposta da titolati training di vendita (Miller Heiman Strategic Selling), consiste nel far partecipare il cliente alle fasi di condivisione dei bisogni emergenti all’interno dell’organizzazione, alla discussione sulle metodologie migliori per raggiungere i risultati sperati e alle fasi di controllo e tracciatura dei vari passaggi operativi del progetto. Tale approccio consente una più consistente verifica dell’effettivo “stato della trattativa”, in virtù proprio di un messaggio di condivisione ottenuto dal cliente stesso invece che dal singolo venditore.
Cambiamenti radicali anche nella elaborazione di adeguate “misurazione delle performance” di vendita come delle necessarie abilità di questi nuovi venditori. In un contesto maggiormente focalizzato sulla creazione di forti legami con i clienti e sulla proposione di risposte a bisogni strategici del cliente stesso, solo una ottica di lungo termine può risultare efficace. Allo stesso tempo, come già segnalato in altri articoli, si rende necessaria la valorizzazione di nuclei di abilità diverse rispetto al profilo tipico dei tradizionali account managers; se di norma e per tradizione si è sempre data preferenza ad abilità tipicamente Relazionali (emotional intelligence), in questo mutato scenario dove è richiesta una fortissima enfasi alle componenti di strategia, analisi, elaborazione di piani dettagliati, risultano maggiormente indicate abilità concettuali, di pensiero analitico e critico e capacità cognitive elevate. Questo potrebbe anche significare che le aziende, in fase di valutazione di candidati a ruoli di sales manager o account manager, possano decidere di privilegiare anche figure che non hanno mai avuto esperienza nelle vendite e che, associando la volontà di entrare a far parte di questo gruppo di professional, abbiano in passato già dato prova di possedere un elevato senso di consapevolezza e di contestualizzazione strategica.
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