Sales Manager (e Account Manager)… ruoli in declino o in turbolento cambiamento?

“I più recenti risultati di un’indagine annuale sull’ottimizzazione della forza vendita condotta da CSO Insights, mette in luce tendenze preoccupanti. Per esempio, dopo due anni di continui miglioramenti, nell’indagine di quest’anno la percentuale del personale di vendita che riesce a raggiungere la propria quota è scesa al 57%”.

La citazione presa qui dallo studio di CSO Insights e inserita in un interessante articolo della voluminosa bibliografia Accenture (download in allegato) è in realtà datato 2008, ma presenta in tutta la sua crudezza una verità scomoda e indiscutibile: la pressione e le percentuali di successo della forza vendita si sono ridotte considerevolmente in questi ultimi cinque anni a causa di tre “correnti” di mercato e di cambiamento:

• Clienti sempre più esigenti e preparati (riduzione della asimmetria informativa)
• Introduzione massiva ed intensiva di strumenti tecnologici nel workload quotidiano e nelle fasi di intermediazione (CRM, Mobile tools, e-Auction)
• Crescente volume di conoscenze tecniche e di prodotto richieste per gestire vaste gamme di soluzioni disponibili (sovracarico cognitivo)

A livello organizzativo, le aziende hanno spesso reagito seguendo tre azioni parallele:

• Riduzione del personale di vendita
• Passaggio a ruoli sales di personale tecnico e di gestione prodotto
• Attività di Vendita e Relazione guidata prevalentemente dai Managing Director, CEO, Direttori di Business Unit

E a livello Operation, le forze vendita sono sempre più chiamate ad una preventiva selezione dei clienti attivi e potenziali da gestire, riducendo al minimo gli sforzi in termini di FTE (full time equivalent) per focalizzarsi sempre più sulle reali conoscenze e competenze di prodotto e soluzione.

Quale sarà quindi il futuro degli account manager e sales manager?

Sarà un futuro sempre più tecnologico, dove l’impatto delle piattaforme virtuali di dialogo con il cliente ridurrà al minimo lo spazio per le relazioni umane. Si è sempre pensato, soprattutto in Italia per una curiosa distorsione tutta locale, che l’account manager (o venditore) fosse prima di tutto un esperto di relazioni umane, un genio della convivialità e della strategia di comunicazione, confinando al minimo le necessarie competenze di prodotto, di conoscenza del mercato di sbocco e di organizzazione del lavoro.

Ne è emerso un profilo professionale degli account manager spesso sminuito delle più salienti e complesse abilità che sono necessarie al successo in questo difficile mestiere che richiede una grande determinazione caratteriale, strategia, pianificazione, un deciso orientamento ai processi, creatività e competenza consulenziale.

La progressiva riduzione dei livelli gerarchici organizzativi ha di per se inoltre, generato anche una sostanziale “disintermedizione interna” a favore di un dialogo diretto tra i vertici aziendali delle controparti; insomma le decisioni sui singoli deal e opportunità sempre più spesso sono in mano ai massimi organismi aziendali ed i margini di manovra degli account manager sono quasi nulli. Tuttavia le principali responsabilità degli account manager, malgrado ciò, non si sono modificate e rimangono focalizzate su:

• Analisi ed Identificazione della esigenze del cliente
• Ricostruzione dell’organigramma aziendale e collegamento con tutti i decision maker e influencer della trattativa
• Determinazione della soluzione tecnica di prodotto da proporre al cliente
• Produzione del materiale di gara (RFP/RDO) e di Proposizione Commerciale
• Reportistica
• Pianificazione strategica sul cliente
• Coordinamento e condivisione delle informazioni a vari livelli organizzativi (strutture a matrice)

I ruoli a soffrire di più di questi recenti cambiamenti, sono senza dubbio i ruoli di coordinamento intermedio (sales manager, team manager) soprattutto quando le risorse in forza da gestire sono un numero limitato.

In questo contesto, il moderno account manager e sales manager sarà sempre più legato per la sua retribuzione agli effettivi risultati raggiunti; una alternativa, spesso visibile in organizzazioni aziendali di grandi dimensioni, è invece quella di giocare un maggiore ruolo a livello di team, partecipando ad una sorta di comunità di “intelligenza collettiva” che sotto molti aspetti de-responsabilizza dai risultati raggiunti. Sempre di più, sarà poi necessario diventare uno specialista di prodotto/soluzione/mercato, in una rincorsa continua all’accumulo di conoscenze e competenze per acquisire quella necessaria leadership autorevole,indispensabile per essere ascoltati e considerati come “trusted advisor“. Unica alternativa: scalare i livelli gerarchici organizzativi per diventare CEO o General Manager!

Alessandro Sposato

Conveeds! – Non Executive Partner