Una carriera nelle Vendite. Un Survivor Kit

Si dice che un lavoro nelle vendite, anche in questo clima diffuso di bassi tassi di crescita e di budget sempre più risicati, sia sempre facile da trovare e che il mercato per i professionisti di questo settore non sarà mai in crisi. Pur rimanendo dell’idea che questa professione sia una di quelle, per fortuna, destinate a rimanere ancora per molto tempo, sono anche tra coloro che dicono (e hanno scritto anche in diversi post di qualche tempo fa) che questo lavoro sta cambiando alla velocità della luce e che le dinamiche del mercato del lavoro, hanno reso molto complesso e arduo trovare aziende serie con cui decidere di collaborare.

Se infatti possiamo affermare che non accenna a diminuire la domanda delle tipiche “jobs” della vendita, va allo stesso tempo detto che una crescente porzione di queste cosiddette opportunità si riveli, in realtà, una posizione da “commesso viaggiatore” remunerato a titolo gratuito, inviata all’indirizzo di professionisti dotati di inesistente stima di se stessi o, se vogliamo, di un eccesso di ottimismo supportato da greve ignoranza.

In molti dei miei passati post, ho più volte raccontato la necessaria evoluzione dei ruoli di account commerciale nella direzione della acquisizione di competenze di marketing sia digitale che tradizionale; competenze analitiche per la definizione del valore del portafoglio clienti, di individuazione del bacino di prospect, di ottimizzazione delle aree di copertura della forza vendita, competenze operative nell’uso strategico dei social network e degli strumenti di contatto e comunicazione con i clienti. A questo andrebbe aggiunto, inoltre, una forte conoscenza del prodotto/servizio e delle dinamiche del segmento specifico di mercato ad un livello tale da sapere definire con chiarezza elementi di forza e di differenziazione della propria offerta in rapporto ai competitor, con la successiva capacità di creazione ed execution di un piano commerciale di successo. Insomma, per essere bravi account manager oggi bisogna sapere essere anche “direttori commerciali” del proprio territorio, canale, portafoglio.

Ipotizzando quindi di avere bene acquisito queste competenze, vorrei oggi parlarvi del lato “offerta di lavoro”, ovvero delle proposte di ingaggio rilevabili sul mercato, sulle responsabilità affidate e sugli aspetti economici connessi. In questa analisi, verrà posta particolare attenzione alle modalità con le quali vengono costruiti e assegnati gli obiettivi e, di conseguenza, effettuate le valutazioni dei risultati ottenuti e ottenibili. E’ infatti su quest’ultimo aspetto che è diventato imprescindibile concentrarsi per valutare la visione strategica, la reale comprensione del business, l’etica e la serietà di un datore di lavoro.

Imparate quindi a gestire queste 3 variabili strategiche, per evitare di farvi trattare come “Carne da Macello” da furbi o inappropriati manager e imprenditori, che avranno a cuore prevalentemente solo il loro tornaconto.

1. TIMING: risultati di breve, medio e lungo periodo

Di fatto questa dimensione dell’attività commerciale è quella che più di tutte, si presta ad essere manipolata da un potenziale datore di lavoro. Se si possiede una conoscenza articolata e di lunga data nel settore specifico, questa variabile può essere molto poco “truccata” di fronte a professionisti che hanno sperimentato ciclo di vendita, dinamiche di mercato e complessità dell’offerta; ma questa operazione diventa molto più facile da agire nei confronti di profili commerciali anche di esperienza che però non abbiano conoscenza diretta dei prodotti o servizi in oggetto. In questi casi (e capitano sempre più spesso) al professionista viene chiesto di portare risultati immediati, veloci o comunque di breve termine (3 mesi) anche al fine di testimoniare la propria competenza ed esperienza.

Ecco cosa dovete sapere per evitare di cadere vittima delle vostre stesse illusioni e delle rassicurazioni di coloro che vi presentano come “fattibile” una impresa che, di recente, assume sempre di più i contorni di una opera ciclopica:

• Creare un portafoglio clienti da zero è come aprire una start up, richiede in media 4/5 volte i costi ed i tempi necessari per gestire un portafoglio clienti acquisito
• Per alcuni prodotti, di norma, il ciclo di vendita è molto breve (consumabili, pubblicità, servizi di manutenzione) ma per alcuni servizi software o progetti di consulenza ad esempio, i processi decisionali sono spesso complessi ed estesi ben oltre i 6 mesi sempre che il cliente sia in una fase di valutazione e aperto alle novità
• Beni/Servizi Innovativi: va fatta poi una ulteriore specifica per i cosiddetti prodotti/servizi innovativi il cui acquisto richiede anche un “salto culturale” da parte del cliente. Questo salto è quasi sempre anche un cambiamento epocale che, come tutti i cambiamenti, richiede un tempo lungo di maturazione e sforzi importanti in termini di accompagnamento (questa attività viene chiamata dagli anglosassoni “Evangelism”, il che vi fa capire il tipo di sforzo sotteso!)
• Definizione del Budget. Tutte le aziende definiscono e pianificano budget di spesa per quasi tutte le voci di spesa previste e prevedibili; questo budget viene preparato 3 o 4 mesi prima della chiusura dell’esercizio fiscale e, dopo quel periodo, non è così facile modificarne la sua entità. Questo non significa che le aziende non spendano o non abbiano risorse extra budget ma la loro entità è ovviamente una frazione di quanto ci si possa aspettare
• Contratti pre-esistenti. E’ il sogno di ogni commerciale arrivare di fronte al cliente che non ha mai sentito parlare dei prodotti/servizi che voi gli state proponendo e che quindi, vi veda come un partner esclusivo di cui non potrà mai fare a meno. Peccato che questa situazione non capiti praticamente mai e che, al contrario, la norma è diventata la così definita “commoditizzazione” ovvero la completa sostituibilità di beni e servizi tra vari fornitori del mercato. In questo contesto l’esistenza di un precedente rapporto con un altro fornitore ovviamente complica le cose, se non altro perché se si tratta di contratti annuali, biennali o anche pluriennali, il cliente potrà scegliere voi in tempi rapidi, solo dopo avere versato salate penali di risoluzione anticipata al vostro competitor; come immaginabile, questa scelta si verifica molto di rado.

2. PORTAFOGLIO CLIENTI E PROSPECT

Il crescente interesse da parte di imprenditori e manager all’ingresso di commerciali “a gettito continuo”, anche a costo di tassi di turn-over imbarazzanti, trova la sua ragion d’essere principalmente nella estensione a “costo zero” del proprio portafoglio di potenziali clienti. In molti settori e per numerose classi di servizi e prodotti, si osserva la crescente diffusione di strategie “Blue Ocean”, ovvero l’applicazione di una metodologia di continua e costante massima attenzione rivolta ad un numero limitato di clienti attivi nei confronti dei quali si provvede alla proposizione di nuovi servizi (cross selling) o all’ampliamento del budget di spesa per implementazioni dei servizi pre-esistenti. Questa strategia funziona molto bene in momenti di mercati stagnanti, in quanto si focalizza sull’instaurazione di legami di fiducia e reciproca dipendenza tra cliente e fornitore. Gli effort in termini di business development e di raggiungimento di nuovi clienti, sono di conseguenza limitati e vengono ridotti all’osso, contando di potere portare a bordo anche poche unità all’anno di nuovi contatti. E chi viene chiamato di norma a fare questo “lavoro sporco”? Dato che le risorse dei team già in essere, non sono state in grado di trovare e “convincere” nuovi potenziali clienti (e non lo sarebbero anche per una questione di tempo a disposizione), questa attività preziosa, faticosa quanto complessa, viene affidata ai neo-ingaggiati, sempre più spesso profili senior con propri portafogli a disposizione o facilmente attivabili. Per le ragioni espresse più sopra, la relativa “facile attivabilità” di questi contatti è più teorica che pratica e lungi dall’essere un lavoro che porta risultati nel breve termine. Va inoltre considerato che è spesso velleitario pensare che i propri contatti siano disposti, pur avendo fiducia in voi, nella vostra esperienza e nella vostra capacità di avere garantito nel tempo risultati, a seguirvi nella nuova avventura. Non conta quindi solo il “vostro brand” ma anche quello dell’azienda con la quale andrete a collaborare.

3. COMPENSI FISSI E VARIABILI

Il mestiere del venditore è da sempre associato (erroneamente) a retribuzione variabile commisurata ai risultati. Questa dinamica ha fatto di questo mestiere l’unica vera professione che da sempre è abituata ad essere valutata sul reale apporto garantito all’azienda con cui è chiamata a collaborare, valutazione di norma quantitativa, concreta, visibile e assolutamente esente da interpretazioni soggettive. E’ per questo motivo che, al contrario di quanto sta avvenendo per altre professioni e ruoli organizzativi, i parametri di valutazione, remunerazione e incentivazione delle figure commerciali, non hanno alcuna necessità oggi di essere ulteriormente agganciate ai risultati ma, anzi, dovrebbero essere rivisitate alla luce delle nuove dinamiche di mercato e di relazione con il cliente. Il collegamento intimo tra remunerazione e timing, come si capisce, è ancora più stretto in relazione al fatto che parlare di risultati non ha alcun senso se non lo si può esprimere rispetto alla variabile “tempo”. Di fatto molti dei risultati dell’attività commerciale, sono visibili su una scala temporale diversa, più lunga rispetto al parametro del solo ordinato/fatturato con cui gli account manager sono soliti essere valutati. A queste nuove dimensioni dell’attività commerciale ben poche aziende si sono adattate ed è oggi ancora molto difficile incontrare situazioni che remunerano (danno quindi valore) ad aspetti come la ripetibilità degli ordini (repeated business), la capacità di accesso a figure decisionali di alto livello nelle organizzazioni-cliente, la competenza nella formulazione di progetti-soluzioni complesse (di norma di valore unitario più elevato del business standard ordinario) ed infine l’abilità di ingaggio di nuovi contatti (prospecting) pur in assenza nel breve periodo di fatturato generato dagli stessi nuovi contatti. Che lo si voglia o meno, il lavoro quotidiano di un account manager è un lavoro generativo di creazione di un legame forte tra brand (personale e dell’azienda) e cliente, costituito da componenti di relazione, formazione, informazione. Si tratta di componenti gestibili anche attraverso strumenti digital? Si senza alcun dubbio, ma con le dovute differenziazioni in ragione dei mercati e dei prodotti/servizi commercializzati. Quest’ultima considerazione è alla base anche della ragione per la quale oggi essere un commerciale non può prescindere dall’apprendere l’utilizzo anche di questi nuovi strumenti che in molti casi sostituiscono egregiamente una chiamata telefonica o un incontro con il cliente.

Sappiate quindi che se vi verrà chiesto di “portare a bordo” nuovi clienti in tempi stretti, di norma i frutti di questo lavoro saranno raccolti da qualcun altro in vostra mancanza, nei mesi successivi alla vostra uscita. A voi quindi toccherà ammettere di non sapere fare il vostro lavoro, l’azienda e manager avranno risparmiato una consistente quota di costi del personale passando per giunta quasi da benefattori e, nei mesi successivi non dovranno fare altro che ritornare a bussare ai canali che avete aperto loro e raccogliere i frutti delle vostre fatiche.

CONSIDERAZIONI FINALI – COME SCEGLIERE IL VOSTRO PROSSIMO LAVORO DA COMMERCIALE

Mi sembrava utile completare questo racconto con qualche suggerimento utile per individuare e selezionare con cura un potenziale nuovo ingaggio, ed evitare così di lavorare gratis per fare guadagnare solo qualcun altro al posto vostro.

• INTELLIGENCE: Reperite quante più informazioni possibili sull’azienda e la persona con la quale state andando a collaborare. Il web e la propria rete di contatti sono fonti inestimabili di informazioni. Se volete avere informazioni sulla “qualità del lavoro” presso il vostro nuovo datore di lavoro potete dare una occhiata al sito GLASSDOOR (http://www.glassdoor); se volete avere informazioni sul tasso di turn-over del personale, questo dato è visibile alla pagina aziendale Linkedin (solo per account a pagamento) oppure scaricando visura camerale o bilancio della società. Molto utile è anche effettuare una ricerca, sempre su Linkedin, per individuare anche chi e quanti hanno lavorato in precedenza per quell’azienda nel ruolo per il quale vi state candidando. Dalla visura camerale e bilancio sono ovviamente visibili i risultati economici che vi possono dare una idea di quello che vi aspetta. Informatevi sulle % di commissioni e i modelli retributivi di norma applicati nel settore specifico o presso altri competitor.

• DOMANDARE: quando e se vi verrà data l’opportunità di un colloquio, dovrete prepararvi con cura, non solo per arrivare di fronte al vostro interlocutore con tutte le informazioni sulla realtà con la quale vi state confrontando, ma anche perché dovrete porre domande utili per voi a capire chi è la persona che vi sta intervistando (spesso sarà il vostro nuovo superiore), quali sono i suoi valori personali e di business, quali sono i valori dell’organizzazione nella quale state entrando. Nelle fasi conclusive della selezione, è sempre molto utile crearsi un proprio mini-business plan, per farsi una idea dei contatti attivabili, dei volumi di fatturato atteso e dei tempi necessari per raggiungerli. Con questa traccia, dovrete poi indagare con chi vi intervista cosa realmente si aspetta da voi e confrontarlo con il vostro mini-business plan.

• NEGOZIAZIONE: il mio suggerimento è di non prendere per certo o immutabile quanto vi verrà detto e dato come elemento inderogabile. Tutto si può negoziare se il vostro interlocutore è davvero interessato a voi; la misura della negoziazione è ovviamente difficile da individuare ed in questo risiede la vostra bravura e la vera arte di un commerciale. Alcuni must su cui lavorare:

• Non accettare incarichi con scadenza inferiore ai 6-9 mesi; a parte rare eccezioni, non avrete alcuna speranza di raggiungere alcun obiettivo, sarete scontenti voi e (forse) anche il vostro interlocutore. Proponete di allungare il tempo di osservazione e fissate delle eventuali opzioni di uscita

• Non accettare incarichi a sola retribuzione variabile; anche qui a parte rare eccezioni, le mutate condizioni economiche e di mercato, vi metteranno presto di fronte alla grigia realtà che individuare un potenziale cliente, convincerlo, inviargli una proposta e attendere che prenda una decisione potrebbe comportare tempi molto lunghi di ritorno e voi nel frattempo non maturerete diritto ad un bel niente

• Cercate di ottenere almeno una quota mensile fissa che in qualche modo possa rispecchiare le aspettative di fatturato dell’azienda e le vostre, in ragione della % di commissioni sottostante; se si tratta di un ruolo in settori innovativi o con un ciclo di vendita lungo, chiedete che venga remunerata anche la vostra attività di “evangelizzatore” che, se non riconosciuta, porterà vantaggio solo all’azienda e a chi prenderà quel posto dopo di voi

• “Ragionate” con un ottica di medio-lungo periodo. Se è esecrabile l’atteggiamento speculativo orientato al breve termine di alcune aziende ed imprenditori, è altrettanto controproducente scegliere di collaborare sapendo già di volere “altro”. Non fatevi convincere mai da nessuno a pensare che questo lavoro sia fondato sulla manipolazione, sul “mordi e fuggi”, sul saltare da palo in frasca ogni pochi mesi. Questo lavoro ha le sue fondamenta nella Fiducia e la Fiducia non si costruisce in pochi mesi, richiede anni di duro lavoro e di cose fatte bene, pensando sempre al valore dato ai propri clienti. Per questa ragione, bastano pochi errori o cose fatte guidati da intenzioni poco chiare a smontare il lavoro di anni. Quando sceglierete un nuovo lavoro da commerciale, proprio perché sarete voi con la vostra faccia ad esporvi tutti i giorni dai vostri clienti, dovete farlo sapendo che quell’azienda e quel manager vedono il vostro lavoro come lo vedete voi, dovete farlo sapendo che in linea di massima valori e cultura di quell’organizzazione possano rappresentare con un buon grado di approssimazione anche i vostri valori e la vostra “missione”. Con questi presupposti si creano alleanze che durano nel tempo e che possono anche passare sopra momenti di difficoltà ed errori commessi con l’onestà di chi sa di mettere tutto se stesso ogni giorno, nella sua professione.