KPI e obiettivi irraggiungibili: Una guida di sopravvivenza
Dilemma da Sales Director: prendere per buoni gli obiettivi presentati e cadere vittima del più insano ottimismo o costruire il proprio piano di business a tavolino?
In molti avremmo storie da raccontare su quelle interminabili riunioni di budget di fine anno con il nostro AD, oppure su quei colloqui di lavoro dove, dopo avere superato sette interviste vieni sottoposto ad una sessione di valutazione degli obiettivi che ti saranno assegnati. E ancora quali sono stati i dubbi e l’ansia di quel primo mese di attività con un nuovo incarico di direttore di una business unit?
LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI BUSINESS E’ DIVENTATA IL NUOVO CAMPO DI BATTAGLIA TRA COLORO CHE VORREBBERO ISPIRARE, MOTIVARE GUIDARE LE PERSONE E LE ORGANIZZAZIONI E COLORO CHE SONO CHIAMATI A REALIZZARLI, CONCRETIZZARLI E A RENDERLI VISIBILI AL MONDO.
MA LE ASPETTATIVE, IL DESIDERIO, LA MOTIVAZIONE POSSONO DAVVERO TUTTO?
Era da tempo che cercavo la giusta ispirazione per avviare una rubrica costruita come un dialogo fatto di “Storie, Favole, Filastrocche ed Episodi di Vita Vissuta” sul campo e dedicata a tutti coloro, professionisti senior, neofiti, middle managers, appassionati o semplici curiosi di uno dei mestieri più amati, invidiati e allo stesso tempo bistrattati.
Ho cercato anche di cogliere il momento giusto per lanciare uno specifico post dedicato alle metodologie per predisporre e discutere un target di fatturato perché sovente l’esperienza mi ha insegnato che ciò che in questi tesissimi giorni di politica nazionale è all’attenzione di tutti noi cittadini, la costruzione di previsioni di risultati e obiettivi economici credibili, è la linea di demarcazione tra i bravi ed esperti professionisti e gli improvvisati o furbi individui che prediligono giocare con aspettative, “sognare in grande”, impossible is nothing” e cose di questo genere.
A tutti piace raccontare (e anche raccontarci) che possiamo raggiungere % di crescita del PIL, del Fatturato e degli Ordini mirabolanti! D’altro canto annunciare e prevedere un numero che si realizzerà tra 12 mesi ci consente di prendere tempo e di gestire nel contempo le aspettative lungo il percorso e sperare che qualcuno si dimentichi di quanto abbiamo promesso. A posteriori potremo sempre raccontare che è stata colpa della congiuntura, della concorrenza, dei dazi di Trump, della globalizzazione e via dicendo.
Ma la matematica anche in questo caso, non è una opinione e sebbene passione, istinto, motivazione possano molto nel realizzare imprese inimmaginabili, per coloro che ricoprono responsabilità di aree di business e abbiano a cuore i risultati economici di impresa, esistono precise linee di demarcazione e strumenti “scientifici” (più o meno) che vale la pena invocare prima di esprimere un parere sulla raggiungibilità di un obiettivo.
Non vi è dubbio che la competenza e capacità di effettuare delle previsioni di risultato sia una delle abilità di maggior spicco per i sales & marketing professional, quella competenza che a volte li fa apparire come degli sciamani con la sfera di cristallo in mano, altre volte come degli impostori e dei manipolatori di numeri che appunto, giocando con le aspettative contribuiscono a influenzare anche pesantemente la vita delle organizzazioni e delle persone con la quali collaborano.
MA COME CI INSEGNANO LE RECENTI VICENDE POLITICHE, I TARGET E GLI OBIETTIVI SONO DIVENTATI DA TEMPO IL TERRENO DI SCONTRO E CONFRONTO TRA VERI E FALSI LEADER CHE PROMETTONO SOGNI E CHE POI DIMENTICANO DI INDICARE COME RAGGIUNGERLI.
ESISTE UNA VIA D’USCITA ALLE STERILI DISCUSSIONI BASATE SOLO SULLE OPINIONI? NEL NOSTRO PICCOLO POSSIAMO TROVARE RISPOSTE SEMPLICI MA EFFICACI?
Un approccio analitico alla predisposizione di business plan porta metodo e concretezza, ma sappiamo altrettanto bene che questa operazione può risultare molto complessa e ambigua quando si parla di Start Up o di avviamento di nuove attività senza avere la preziosa scorta dei dati storici.
Esistono però molte situazioni nelle quali questa operazione è decisamente più semplice e risolutiva. In questo caso, spesse volte tutto quello che vi serve è raccogliere i dati amministrativi dei passati esercizi, effettuare qualche operazione di normalizzazione e pulizia dei dati (data cleaning), integrarli con alcune informazioni che di norma possono provenire dai CRM.
Dubitate sempre di chi non vi lascia accesso ai dati storici e se questi non vi verranno consegnati con facilità iniziate a preoccuparvi!!! Il passato è un prezioso patrimonio informativo e sebbene in molti tendano a sottovalutare ancora dati, trend, indicatori e KPI quando si parte da queste fonti sia ha l’unica vera opportunità per costruire delle previsioni capaci di donare concretezza, credibilità, adesione alla realtà.
Per tutto il resto potete usare effetti speciali, grafici con hypercurve esponenziali e magici fogli di calcolo che dimostrino la ragionevolezza di assunti basati sul nulla.
Lo strumento che andremo a valutare assieme è di fatto una sorta di “diagnostico” in grado di fornire un eccellente approssimazione degli effort che devono essere messi in campo per raggiungere un dato obiettivo. Quindi strumento davvero molto utile perché parametrabile. Quali sono i dati storici che dobbiamo recuperare?
Oltre al dato di fatturato complessivo ovviamente deve essere recuperato:
– Valore Ordine Medio
– Numero di proposte/offerte inviate ai clienti
– Numero degli appuntamenti/incontri effettuati con i prospect/clienti
– Numero complessivo dei leads contattati
Partendo da questi dati, dobbiamo costruire alcuni KPI intermedi per potere arrivare poi a calcolare un dato rilevante per valutare la bontà della richiesta/proposta di una % di crescita del target di esercizio. Come dicevamo si tratta infatti di uno strumento diagnostico che può poi essere usato per:
– Pianificare lo sviluppo delle attività commerciali
– Dimensionare la rete vendita
– Individuare interventi specifici sulle variabili che hanno impatto sui risultati economici
I KPI intermedi da costruire sono:
– TDS o success rate: si tratta del rapporto % tra proposte inviate al cliente e quelle accettate
– RDP o meeting rate: si tratta del rapporto % tra n° leads qualificati e numero di proposte inviate
A questo punto possiamo mettere nero su bianco il nostro sistemino, sapendo che:
Valore New Business (BDV) = fatturato incrementale richiesto nell’anno
BDV/(RDP x TDS x Ordine Medio) = Numero di leads da qualificare nell’anno
Proviamo a costruire un esempio pratico, ipotizziamo:
BDV = €.1.000.000
Ordine Medio = €.50.000
RDP = 9,2% (0vvero poco più di 9 contatti su 100 divengono lead interessanti)
TDS = 28%
1.000.000//(0,092 x 0,28 x 50.000) = 776,39
Che significato ha quel numero? Ovviamente quel numero è un punto di partenza che in assenza di ulteriori informazioni riguardo alla dimensione della struttura commerciale e delle performance operative degli account manager rischia di apparire come un dato sterile e privo di senso. Proviamo a tradurlo con una dizione logica:
se voglio avere una ragionevole probabilità di aumentare l’attuale fatturato di circa 1 milione di euro, la mia struttura commerciale deve aumentare il numero dei leads qualificati di circa 700 unità.
E’ un risultato raggiungibile?
La congruità dell’obiettivo può essere immediatamente valutata recuperando i dati operativi della rete commerciale. Se per semplicità supponiamo che la nostra squadra sia una One Man Band e che di norma in un anno sono in grado di qualificare (incontrare) circa 500 leads (che già significa effettuare almeno 2 appuntamenti al giorno!) ecco diciamo che l’obiettivo posto potrebbe iniziare a scricchiolare!
Dobbiamo quindi rinunciare a porci questo obiettivo?
Ovviamente la risposta è “NO” perché, sempre tradotto per esteso, quello che abbiamo dedotto significa solamente che sarà molto difficile (se non impossibile) raggiungere quell’obiettivo stante la attuali condizioni organizzative.
Quindi evidentemente qualsiasi obiettivo potrebbe di fatto diventare raggiungibile nel momento in cui creo le minime condizioni strutturali-organizzative che mi possono consentire di colmare i gap che emergono da questa diagnosi. Un direttore vendite, posto di fronte a questa proposta (indecente) da parte del suo AD potrebbe dire:
“Bene, eccellente, ambizioso, quando partiamo? Ho bisogno di reclutare almeno un account manager immediatamente!”
La strada più rapida per colmare i cosiddetti gap operativi è proprio quella di aumentare la potenza di fuoco della struttura commerciale. Nell’immediato questo può essere realizzato aumentando le risorse, più avanti si potrà raggiungere un simile obiettivo con interventi diversi:
– Migliorare l’RDP. Ottimizzare il processo di qualifica dei leads significa in buona sostanza definire correttamente le BUYER PERSONAS e il PROFILO DEL CLIENTE IDEALE. La dispersione degli sforzi marketing/commerciali nella fase di ricerca e qualifica dei leads è spesso legata ad una concezione poco chiara o addirittura completamente errata del valore offerto ai potenziali clienti dai nostri prodotti/servizi e delle figure interessate all’interno delle organizzazioni
– Migliorare il TDS. Impresa più complessa aumentare il “success rate” delle proprie offerte commerciali. Si tratta di una sfida sempre aperta, dipendente in buona parte da una buona gestione nella fase di qualifica dei leads. Un buon contatto identificato seguendo correttamente il processo precedente si traduce spesso in un aumento del TDS. Ovviamente a volte non basta! Le proposte riscuotono successo anche se il pricing e il valore del prodotto/servizio presentato sono in linea con le aspettative del cliente e con il mercato. Quindi a volte per migliorare il TDS sono necessari anche interventi a livello dell’offering. Spesse volte si ritiene che un buon TDS dipenda anche da una forza vendite eccellente.
– Aumentare il valore dell’ordine medio. Agire su questa variabile piace a molti anche perché appare estremamente semplice e a portata di mano. Niente di più falso! Chi ci garantisce che il nostro cliente gradirà un aumento dei prezzi per i nostri servizi? Siamo certi che l’introduzione di una offerta più ricca e complessa (di maggior valore) incontri davvero interesse? E inoltre basta davvero rivolgersi a segmenti di clienti di maggiori dimensioni e maggiori disponibilità per ottenere questo risultato? L’apparente semplicità con cui si è disposti ad intervenire su questa variabile è spesso una trappola molto pericolosa giacché di fatto è una variabile che indica il rapporto tra numero di clienti e fatturato generato e di solito non si muove in maniera lineare nel tempo. L’unica vera strategia per tentare di raggiungere questo obiettivo è intervenire sull’offerta dei prodotti/servizi progressivamente aumentando le componenti che possono rappresentare un valore aggiunto per il cliente. In questo percorso, di solito non breve, è fondamentale anche il supporto e l’iniziativa delle risorse del marketing che dovranno investire molto nella creazione del brand contribuendo a rafforzare un diverso posizionamento sul mercato.
Come si capisce, questo è solo l’inizio! Da questo punto in poi il lavoro di disegno del piano strategico di vendite e il business plan devono tradurre in maniera organica, collegata, misurabile una serie di azioni volte alla creazione delle condizioni per facilitare il raggiungimento di quell’obiettivo. Lo strumento qui illustrato, che ha il pregio di essere semplice, immediato e di facile comprensione, consente di verificare rapidamente la congruità degli obiettivi di business che ci vengono richiesti e fornisce anche una prima significativa fotografia dello stato di salute delle vendite e in generale del processo marketing commerciale.
Che ne dite? Quale è la vostra esperienza a riguardo?
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