La identificazione di una chiara e determinata strategia di pricing, è senza alcun dubbio tra le principali priorità dell’agenda di ogni direttore commerciale, sia che si tratti di mercati B2C che B2B e che la vendita riguardi prodotti o servizi che necessitano di una azione di vendita diretta o, piuttosto, indiretta per mezzo di canali. Il tema della gestione strategica del prezzo ha per giunta assunto un rilievo sempre crescente, in parallelo al diffondersi di una corretta mentalità manageriale non solo indirizzata alla generazione di fatturato ma anche (e soprattutto!) alla creazione di margini di contribuzione e utili.
Giustamente il ruolo della forza vendita è, nel corso degli ultimi quindici anni, evoluto dalla pura attività di generazione di contatti e opportunità (lead generation, revenue generation) alla creazione di una stabile base di clientela in grado di apportare valore aggiunto alla vasta comunità degli stakeholder aziendali (azionisti, fornitori, clienti stessi, dipendenti, banche finanziatrici, etc). Nulla più del numero positivo posizionato in basso a destra del bilancio di fine anno, è in grado di trasmettere segnali positivi al mercato e fiducia a tutti i livelli riguardo alle scelte strategiche operate dal top management. E fin qui difficile eccepire. In contesti di mercati in via di sviluppo predominati da tassi di crescita con segno “+” anno su anno, in genere, si tende a non domandarsi se questi risultati economici siano stati davvero raggiunti con la migliore struttura operativa possibile, ottimizzando i costi di produzione o di processo, seguendo un itinerario virtuoso di ricerca innovativa di miglioramento continuo o, viceversa, lasciando che le cose proseguano sempre nello stesso modo (abbiamo sempre fatto bene così e ha sempre funzionato) secondo la cultura popolare del “squadra vincente non si cambia”.
Dato che non ci è dato sperare nella “crescita infinita”, ogni azienda prima o poi nella sua, si auspica, lunga storia di sviluppo, è destinata a fare i conti con le crisi, il cambiamento, le riduzioni del fatturato e del famigerato utile/profitto. Come affrontare quindi questo inevitabile momento di discontinuità cercando di individuarne correttamente le cause ed elaborando un percorso di rigenerazione armonioso?
Nel corso delle recenti avventure professionali ho avuto modo di osservare (e vivere sulla mia pelle!) approcci molto differenti alla gestione delle crisi e dei momenti di discontinuità, verificandone anche sul campo l’efficacia. Sul tema sono state scritte tonnellate di pagine di meravigliosi testi economici ed universitari e, per ovvie ragioni, la produzione di queste ha ancora una lunga via da percorrere. Non è oggetto di questo post esaminare le varie scuole di pensiero e azione sul come affrontare i momenti di crisi e le curve negative dei cicli economici, piuttosto quello di focalizzarsi su pochi elementi facilmente osservabili e controllabili per tentare di riconciliare aspetti di gestione aziendale ancora oggi esaminati “a se stante” (logica dei silos) e per celebrare, se possibile sempre di più, l’immenso potere informativo e negoziale del Mercato (con la M maiscola) e dei clienti. Partiamo dall’inizio, ovvero dalla eterna legge del mercato e del prezzo come risultante della azione concorrente di domanda e offerta di un determinato bene o servizio. Se accettiamo, come è inevitabile, che questo prezzo sia il punto di incontro tra la quantità di clienti che richiede un determinato bene e l’offerta dello stesso presente sul mercato, capiamo bene che quando sentiamo oggi imprese ed imprenditori lamentarsi a proposito della erosione dei margini, di competizione assurda sulle tariffe, di qualità descrescente dei beni/servizi proposti da operatori “a basso costo”, siamo spesso di fronte ad un fenomeno di sostanziale sordità o incapacità delle aziende stesse a leggere l’andamento della domanda o, come appunto indica il titolo del post, individuare un adeguato “price for value” (prezzo-valore per il cliente). Proviamo a rispondere con onestà a queste semplici (ma anche complesse) domande:
- Abbiamo appena perso un cliente storico che ha scelto il servizio fornito da un concorrente che ha proposto un prezzo decisamente più basso di quello proposto da noi: siamo proprio certi che la qualità offerta da quel competitor sia sostanzialmente diversa dalla nostra?
- In uno dei settori industriali dove per anni abbiamo avuto quote di mercato dominanti, i prezzi si sono ridotti ad un livello tale da generare molto spesso margini nulli o negativi: perchè il cliente non assegna più a questo bene/servizio lo stesso valore di qualche anno fa? Perchè è disposto a tollerare anche livelli qualitativi inferiori pur di spendere sostanzialmente meno di prima?
- La nostra forza vendita è stata correttamente motivata e incentivata con sostanziosi premi a raggiungimento dei risultati ma dei nostri 7 venditori, solo in 2 nell’ultimo biennio hanno raggiunto con costanza gli obiettivi fissati ad inizio anno in termini di marginalità; dobbiamo rivedere la fomazione dei nostri venditori? Dobbiamo licenziare i nostri e cercarne altri più dinamici ed intraprendenti? Oppure dobbiamo licenziare il nostro direttore commerciale?
Coloro che lavorano e hanno spesso operato nelle vendite, riconosceranno con facilità alcune di queste situazioni perchè si tratta di interrogativi reali e molto più frequenti di quanto si possa immaginare e che, nella loro banalità, sono espressivi di un approccio “mutilato” ai risultati economici di azienda. In definitiva gli interrogativi illustrati più sopra identificano alcune responsabilità della situazione negativa attuale; da un lato i clienti incapaci di comprendere la reale qualità dei beni/servizi e, dall’altro, la forza vendita incompetente ed incapace nel saper raccontare a quel cliente esigente il valore del servizio presentato. Nel mezzo, la nostra variabile critica, Il prezzo. Si ribadisce con convizione che vendere a prezzi descrescenti è sempre un elemento negativo da contrastare con ogni mezzo, tattica o strategia; ma sino a quanto è lecito tenere la posizione? Quali sono le ragioni (concrete) per difendere quel preciso livello di pricing nei confronti del nostro target di clienti? Il prezzo è una variabile costruita a partire dalla sola struttura costi aziendali (diretti e indiretti) oppure è davvero elemento dinamico espressivo di un dialogo tra le componenti di costo e il valore attribuito dal cliente a quel bene/servizio? l cliente è davvero al centro dei processi organizzativi dell’azienda o piuttosto sono i costi l’unico punto di partenza per determinare un conveniente posizionamento di pricing sul mercato?
Si vuole qui affermare che, in buona sostanza, il prezzo di un bene/servizio è saggio e sano che sia almeno in parte non troppo legato e dipendente dal sottostante costo di produzione/creazione (diretto ed indiretto) e questo per una semplice quanto sottovalutata ragione: che nessuno ci può assicurare che la nostra organizzazione ed il nostro modello di business sia quello migliore ed ottimale per creare valore per il cliente che, in definitiva, pagherà un prezzo per quell’acquisto.
Invertire il senso di marcia del virtuoso flusso di informazioni proveniente dal mercato e dai clienti, oltre ad essere presuntuoso, è assolutamente controproducente anche se, purtroppo, pratica molto diffusa. Il discutibile approccio “Costocentrico” sopra esposto, più frequente in aziende di piccole-medie dimensioni e in realtà che hanno forti competenze di prodotto, elude l’esame e la messa in discussione della macchina operativa dell’azienda, la propria organizzazione, le persone e le modalità di interazione e integrazione tra esse; ancora di più evita di considerare il cliente come un attore intelligente della negoziazione, dotato di sufficiente grado di comprensione dell’adeguato livello di qualità insito nel bene/servizio acquistato. Vale sempre la pena ricordare che livelli di pricing elevati e slegati dalla base costi diretti ed indiretti collegati, sono proporzionalmente visibili e verificabili in quei mercati dove esistono consistenti asimettrie informative e dove il fornitore possiede una conoscenza del mercato, delle tecniche di produzione e commercializzazione decisamente superiori al consumatore/cliente. Sono infatti più spesso i mercati B2C che registrano queste vistose distanze, creando di fatto tutti i migliori presupposti per la creazione di marginalità elevate. I mercati B2B sono, al contrario, mercati dove queste distanze si colmano molto rapidamente e che quindi richiedono una continua e rapida attività di ricerca, innovazione e cannibalizzazione dei propri prodotti/servizi, impiegando tutti gli sforzi organizzativi possibili per contrastare il noto fenomeno della “commoditizzazione”.
Va anche detto che non è il solo fenomeno della asimmetria informativa a consentire una costante applicazione di prezzi e marginalità elevate. Il principale e fondamentale elemento a garanzia del mantenimento di prezzi e marginalità elevate è sempre ed unicamente il valore che il cliente associa a quel bene o servizio:
- Quanto costa ad una azienda sviluppare software internamente piuttosto che acquistarlo sul mercato?
- Quali sono gli effetti ed i costi sociali e sanitari della inefficacia o mancata invenzione di un farmaco “salvavita”?
- Garantirebbe un medesimo livello di “posizionamento sociale o status” l’acquisto di una scarpa prodotta e commercializzata da un generico calzaturificio piuttosto che quella firmata da un noto stilista?
Ovvio e noto poi che in mercati connotati dalla presenza di pochi attori (oligopoli), si creano posizioni dominanti che allo stesso modo, se non deregolamentate, portano ad una facile e anticompetitiva gestione della leva “prezzo”. Un ristretto numero di aziende riesce a fare tollerare al consumatore/compratore livelli di prezzo decisamente al di sopra della concorrenza con il solo potere del marchio; si tratta di aziende che hanno fatto del marketing (alcune si potrebbe dire che del marketing hanno contribuito a crearne i principi) un prezioso e continuo strumento di differenziazione già che per presentare con successo un prezzo superiore ai concorrenti (ovviamente a parità di tipologia di prodotto), deve essere creata una credibilità e un riconoscimento che tocca sempre più ogni aspetto della complessa gestione aziendale:
- La Qualità dei prodotti/servizi
- La Competenza dei dipendenti e delle professionalità
- Il rispetto di principi etici sociali (Corporate Social Responsibility)
- Il costante investimenti in Ricerca e Sviluppo (Innovazione)
- Una gestione delle risorse umane abile nel catturare e trattenere i talenti
Quando il mercato riconosce questi Valori, l’accettazione di un prezzo elevato anche fortemente slegato dai sottostanti costi diretti ed indiretti è cosa più che possibile. Pratica pericolosa, anzi diremo quasi autodistruttiva invece, per tutti coloro che si inerpicano per la strada del mantenimento o dell’innalzamento dei prezzi senza averne il titolo, proprio perché purtroppo non basta “volersi posizionare” sul mercato ma il posizionamento stesso all’interno di quel mercato è la risultante di un costante dialogo tra “compratori/consumatori” e “fornitori/produttori” che è tanto dinamico quanto più il bene/servizio è innovativo ed evolutivo (basti pensare ad esempio alla dinamica dei prezzi dei beni/servizi tecnologici). Non è raro osservare che un approccio miope alla determinazione del prezzo, porti in tempi più o meno rapidi alla completa depauperazione del sistema azienda, impoverendo progressivamente il portafoglio clienti e instillando dosi crescenti ed insostenibili di frustrazione ad una forza vendita che vedrà con continuità perdere gli elementi migliori.