“The Sales Machine is stalling” (la macchine delle vendite è in fase di stallo) titola un articolo datato 2013 ma sempre molto attuale, a firma di Harvard Business Review, illustrando i risultati di una analisi effettuata sui reparti vendite di aziende che commercializzano prodotti e servizi in ambito business to business (B2B).
Riflettori puntati su alcuni cambiamenti rilevanti accaduti nella relazione tra fornitore e cliente, di cui il principale è la sostanziale scomparsa (o assottigliamento) del cosiddetto Gap informativo (informazioni note solo ad un attore della negoziazione), un elemento cardine per lungo tempo pilotato abilmente da tutti i professionisti della vendita per influenzare le decisioni di acquisto.
Il cliente era solito barcamenarsi in interrogativi quali “la tecnologia sottostante alla piattaforma software che mi viene proposta, sarà davvero integrabile con strumenti di altri vendor?”
oppure “quale è l’effettivo benchmark di mercato di una campagna di telemarketing o il ROI di una iniziativa di digital marketing?”,
“quali sono davvero i fornitori sul mercato in grado di garantire questi risultati e quali esperienze hanno all’attivo?”
Normalmente si ascoltava la voce del fornitore che, ovviamente, presentava solo (e troppo spesso) elementi a proprio favore, lasciando inespressi molti quesiti che, in mancanza di una adeguata fonte informativa alternativa, potevano costituire appunto veri e propri “buchi di conoscenza” e di indeterminatezza. Ma cosa è allora cambiato oggi nelle transazioni (di informazioni, di beni, di consulenza/conoscenza) tra cliente e fornitore e quali sono i nuovi asset in gioco soprattutto, lo ripetiamo, nel mondo business to business? Mentre il cliente-consumatore dei mercati B2C appare ancora molto spesso manipolato proprio a causa di frequenti e ampi gap di informazione, il cliente professionale è oggi:
- Maggiormente consapevole delle proprie necessità interne e dei trend di mercato
- Informato tecnicamente sulle soluzioni disponibili e sulle variabili da tenere in considerazione
- Dettagliatamente e compiutamente consapevole del prezzo che è disposto ad investire nel progetto
Questo cliente esperto (empowered customer) ha a disposizione molteplici leve informative, decisionali e strategiche, spesso non necessita di consulenza e supporto (quella che il fornitore decideva di dare per compensare il gap informativo) e coinvolge il fornitore in una fase successiva alla costruzione di un proprio dettagliato modello di prodotto/servizio, obbligando spesso il fornitore a competere su un unico fattore:
il prezzo!
Questo cambiamento epocale, sollecitato in buona parte anche dall’irrompere impetuoso della tecnologia nei molteplici ambiti della nostra vita professionale quotidiana, ha di fatto ridotto di molto l’efficacia di tradizionali processi di vendita basati su azioni rigidamente pianificate, genericamente costruite su obiettivi unicamente massivo-quantitativi, guidate per mezzo di piattaforme di controllo delle opportunità commerciali (opportunity funnel) altrettanto rigide. Nel nuovo contesto economico spesso ogni trattativa ed ogni negoziazione, soprattutto quando si tratta di soluzioni complesse, è una storia a se, non duplicabile ne replicabile in contesti e su clienti diversi. In un nuovo ecosistema così strutturato, le interazioni con il cliente nascono sempre più da e per opera del cliente stesso, in un dialogo che ha sempre più la dimensione dell’ascolto attivo e continuo.
HBR rinnova qui l’invito alla necessità di un approccio alla vendita rivisitato, fondato su principi di valutazione dell’efficacia piuttosto che sul controllo di congruenza di singoli passi operativi del processo di vendita con i piani prestabiliti. In conseguenza di ciò, anche le competenze e le abilità di tutti i professionisti della vendita, necessiterebbero di un importante momento di ripensamento e riflessione.
INSIGHT SELLING, questo il neologismo coniato dalla società CEB incaricata di gestire l’indagine citata nell’articolo di Harvard Business Review, neologismo che descrive un nuovo atteggiamento alla relazione con il cliente e allo sviluppo di una nuova cultura commerciale per agenti e account managers.
Sebbene sia ancora prevalente un orientamento alla gestione del processo di vendita (process oriented), l’”insight selling” è attuato da un numero crescente di aziende multinazionali come sistema strategico di approccio alla vendita professionale. Le implicazioni di questo cambiamento di visione sono tutt’altro che banali e focalizzate su:
– maggiore enfasi sulla collaborazione interna dei venditori piuttosto che sulla competizione
– maggiore attenzione al comportamento dei clienti piuttosto che alla execution rigida di specifiche azioni commerciali
– istituzione di forte senso di delega decisionale nei confronti della forza vendita, inclusa la gestione del profit & loss per cliente
– maggiore enfasi su azioni di coaching della forza vendita piuttosto che sulle classiche azioni di controllo e ispezione
Soprattutto l’ultimo aspetto segnalato, provvede, nelle organizzazioni in cui questa nuova metodologia è stata sperimentata con successo, allo sviluppo di un elevato senso di appartenenza al gruppo senza impedire una crescita delle competenze e capacità manageriali necessarie per muoversi con autonomia e quindi prendersi carico di chiare e definite responsabilità dei risultati.
Altrettanto rilevanti le conseguenze sul piano della gestione dell’”opportunity funnel” e dei processi di vendita. Una forza vendita consapevole di un ruolo maggiormente focalizzato sul risultato finale piuttosto che sulla esecuzione di compiti prestabiliti, induce il coinvolgimento del cliente nelle fasi iniziali di identificazione e qualifica dell’opportunità. Questa metodologia, nota e a tratti rintracciabile in alcuni dei più popolari training di tecniche di vendita (Miller Heiman Strategic Selling, SPIN Solution Selling), consiste nel far partecipare attivamente il cliente nelle fasi di condivisione dei bisogni emergenti all’interno dell’organizzazione, alla discussione sulle metodologie migliori per raggiungere i risultati sperati e alle fasi di controllo e tracciatura dei vari passaggi operativi del progetto. Tale approccio permette una più realistica verifica dell’effettivo “stato della trattativa”, in virtù proprio del sistema di co-creazione e condivisione così ottenuto. Si tratta sempre di più di una sfida sui contenuti della negoziazione e non più solo sulla qualità della relazione.
Cambiamenti radicali sono indotti anche a livello del disegno di adeguati KPI (Key Performance Indicator) delle performance di vendita come nello sviluppo e nella selezione delle emergenti capacità e competenze di questi nuovi profili. In un contesto maggiormente focalizzato sulla creazione di forti legami con i clienti e sulla proposizione di risposte ai bisogni strategici del cliente stesso, solo la scelta di mettere in atto azioni commerciali orientate ad un ottica di medio-lungo periodo, può risultare efficace. Allo stesso tempo, si rende necessaria la valorizzazione di gruppi di abilità diverse rispetto al passato e a quelle osservabili nel profilo tipico dei tradizionali account managers; se di norma e per tradizione si è sempre data preferenza ad abilità prevalentemente relazionali (emotional intelligence), in questo mutato scenario, all’interno del quale è richiesta una fortissima enfasi sulle componenti di strategia, analisi dei dati, visione di insieme, risultano maggiormente indicate abilità concettuali, di pensiero critico-analitico e capacità strategiche. Questo potrebbe anche significare che le aziende, in fase di valutazione di candidati a ruoli di sales manager o account manager, possano decidere di privilegiare anche figure che non hanno mai avuto esperienza nelle vendite e che abbiano in passato già dato prova di possedere un elevato senso di consapevolezza, di adattamento in situazioni e organizzazioni complesse avendo dimostrato di sapere applicare modelli di business e di collaborazione nuovi in contesti diversi.
Con questo, non si vuole negare ovviamente il valore di approcci alla vendita tradizionali supportati spesso da impegnative campagne di telemarketing, emailing e “chiamate a freddo” che ancora risultano efficaci nei contesti B2C e delle PMI. Le loro percentuali di successo, al contrario, si consumano giorno dopo giorno in quei segmenti di clientela sempre più preparata, esigente e consapevole della propria base di conoscenza.
Questo Post non ha la pretesa di rappresentare tutti i modelli di vendita e tutte le possibili alternative; proprio per questo sarebbe meraviglioso raccogliere le vostre esperienze e i vostri pensieri.
E Voi che tipo di Sales Managers siete? Più attratti dalla sicurezza di una execution procedurale o piuttosto dalla logica progettuale e strategica?